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Führungsinstrument Beurteilungsgespräche

Heinrich Ostlinning, Personalleiter bei der Franz Wiltmann GmbH & Co. KG, über die erfolgreiche Einführung des Beurteilungsgesprächs als Instrument der Personalführung.

 

Herr Ostlinning, Sie haben vor einigen Jahren das Instrument des Beurteilungs-gesprächs eingeführt, welches sich mittlerweile als fester Bestandteil der Personalführung bei der Franz Wiltmann GmbH & Co. KG etabliert hat. Was war Ihre Motivation dafür und wieso ist gerade Ihr Beurteilungsgespräch so erfolgreich?

Heinrich Ostlinning: Ausgangspunkt war der Wunsch nach einer pragmatischen Methode zur Beurteilung der Auszubildenden durch die Ausbilder am Arbeitsplatz. Wir wollten damit ein Instrument zur Förderung unserer kaufmännischen und gewerblichen Auszubildenden schaffen.

Deshalb war uns eine einfache praktische Umsetzung sowie der individuelle Zuschnitt auf unser Unternehmen besonders wichtig. In diesen beiden Faktoren begründet sich meiner Meinung nach auch der Erfolg dieser Maßnahme.

Wie haben Sie denn diese Anforderungen konkret umgesetzt?

Heinrich Ostlinning: Zu Beginn des Prozesses stand eine Bestandsaufnahme der bisherigen Maßnahmen und Ideen. Daraus haben wir dann gemeinsam mit dem Trainer der Gildenhaus Seminare genaue Kriterien für das Beurteilungsgespräch entwickelt und im Anschluss daran einen Leitfaden erstellt.

Im zweiten Schritt erfolgte die Schulung der Ausbilder am Arbeitsplatz, verteilt auf mehrere Vormittage. Die Teilnehmer bekamen hierbei zunächst grundlegendes Wissen und Methoden zum Thema Ausbilden in der Praxis vermittelt. Danach erhielten sie -verbunden mit viel praktischem Training- eine Einführung zur Anwendung des Leitfadens für das Beurteilungsgespräch.

Und dann haben Sie diese Maßnahme weiterentwickelt und auf andere Unternehmensbereiche übertragen?

Heinrich Ostlinning: Genau. Die Rückmeldungen haben uns gezeigt, dass unser Leitfaden sehr gut funktioniert. Daraufhin haben wir auch unser Orientierungsgespräch für Auszubildende an den Leitfaden angepasst und dieses weiter standardisiert. Und weil sich das neue Beurteilungsgespräch so gut bewährt hat, haben wir es darüber hinaus in unser jährliches Mitarbeitergespräch integriert.

Bitte erläutern Sie uns doch kurz die Vorteile dieses Systems in der Handhabung für die „Führungskräfte“.

Heinrich Ostlinning: Das herausragende Merkmal ist ganz eindeutig die einfache Umsetzbarkeit durch den gut strukturierten und verständlichen Leitfaden. Für ein produzierendes Unternehmen wie unseres ist es wichtig, jeden Mitarbeiter dort abzuholen wo er steht. Das Beurteilungsgespräch ist für alle Vorgesetzten leicht durchführbar und die Mitarbeiter bekommen eine klare Rückmeldung über ihre Leistungen. Aber auch die Vorgesetzten bekommen ein Feedback der Mitarbeiter. Das bietet die Möglichkeit, sich gemeinsam im Unternehmenssinne weiter zu entwickeln.

Welche Rückmeldungen bekommen Sie von den beurteilten Mitarbeitern?

Heinrich Ostlinning: Durchweg positive. Bei den Mitarbeitern, die eine gute Bewertung erhalten, trägt diese natürlich zur Steigerung der Motivation bei: Jeder freut sich über ein Lob! Eine negative Beurteilung kann die persönliche Entwicklung unterstützen: Wo kann ich mich wie verbessern, welche Ziele möchte ich erreichen? Das Modell der Zielvereinbarung bietet aber auch für die positiv beurteilten Mitarbeiter Anreize: Ihre Erfolge werden sichtbar und sie können natürlich auch persönliche Entwicklungsziele festlegen.

Das hört sich nach einer Erfolgsgeschichte an. Wie würden Sie denn den Nutzen für die Personalentwicklung beschreiben?

Heinrich Ostlinning: Der liegt ganz klar auf der Hand: Wir haben mit geringen Investitionen ein sehr praktikables Instrument gewonnen, von dem mittlerweile alle Mitarbeiter des Unternehmens profitieren. Es gibt ein übertragbares System, das an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen eingesetzt werden kann und Teil der Unternehmenskultur geworden ist - ein echter Imagegewinn für die Personalentwicklung.

Vielen Dank für das interessante Gespräch Herr Ostlinning.

Ich danke Ihnen.

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